La paradoja de la agilidad empresarial: Por qué la velocidad no es la respuesta
Poy Eduardo Ríos
Hoy hablamos de la capacidad de adaptación, colaboración y la vocación de servicio como filosofía de vida. Y esto tiene mucho que ver con un concepto, creo, no muy bien entendido: la agilidad.
En el día a día de muchas de las empresas, el cambio es constante y la incertidumbre está en prácticamente todas las decisiones; por ello, la capacidad de adaptación se ha convertido en una competencia clave. Y es aquí donde entra en juego la agilidad.
Ser “ágil” suele interpretarse como ser rápido, flexible o coordinado. Pero la esencia de la agilidad no es la rapidez o velocidad. Más bien, la agilidad se refiere a la capacidad de adaptarse eficazmente a cambios inesperados, gestionando la complejidad y la incertidumbre con un enfoque claro y colaborativo. Aunque la agilidad tal y como la contemplo va mucho más allá, es una filosofía, una forma de pensar y trabajar. Es muy interesante
El espíritu que hay detrás es simple
Según el Manifiesto Ágil, la agilidad se fundamenta en un conjunto de valores y principios, como la colaboración, la transparencia y la orientación al valor, que guían las acciones y decisiones. Estos valores se traducen en prácticas concretas, entre otras, como los ciclos cortos de tiempo para la realización de partes del proyecto, equipos autogestionados y muy capacitados, etc., que ayudan a que los proyectos sean más flexibles y eficientes.
Esto no vale para todo, tiene su contexto y su ámbito de actuación. Para entender cuándo utilizar la agilidad y cuándo no, es fundamental comprender la diferencia entre proyectos complejos y simples:
- Proyectos simples: son aquellos en los que el objetivo, el alcance y los requisitos están bien definidos desde el inicio. Son predecibles, con poca incertidumbre y un bajo riesgo de cambios.
- Proyectos complejos: se caracterizan por un alto grado de incertidumbre, con objetivos, alcances y requisitos que pueden cambiar a medida que avanza el proyecto. Son impredecibles, con un mayor riesgo de cambios y la necesidad de adaptarse constantemente.
El ámbito de actuación de la agilidad son estos últimos, donde ofrece una estructura y modo de trabajo para gestionar la incertidumbre y el cambio. Por ejemplo, un equipo de comunicación ágil podría planificar campañas de comunicación o relaciones públicas en ciclos cortos, ajustando su enfoque según el rendimiento de las acciones iniciales. En lugar de apostar todo a una única estrategia rígida, dirigida y orquestada por un ‘gurú’ de ego exacerbado.
Ponerlo en práctica también es simple, ¿o no?
Lo que propone el Manifiesto parece simple y lo es, pero llevarlo a buen puerto lleva toda una vida (profesional). Pero según he podido ver y experimentar, vale la pena.
Para poner en práctica la agilidad, existen diversos frameworks (es decir, modos de hacer las cosas o modos estructurados de trabajo), como Scrum, Kanban o Lean. Estos frameworks nos proporcionan una estructura y un conjunto de herramientas para organizar el trabajo, pero siempre manteniendo la esencia de los principios ágiles. A menudo se confunden con la agilidad misma, cuando en realidad son herramientas para implementarla. Pero detrás de cualquier implementación tienen que cumplirse unos principios clave. Lo vemos a continuación.
Lo esencial de la agilidad se traduce en unos principios clave
Valor incremental e iterativo
La agilidad no busca alcanzar un producto final perfecto en un solo intento, sino dividir el trabajo en pequeñas entregas significativas. Esto significa que, en lugar de esperar al final del proyecto para entregar un producto completo, vamos construyendo el producto en pequeñas partes funcionales y se mejora la calidad de todo el conjunto (incrementos) que se entrega al cliente de forma regular (iteraciones).
Por ejemplo, un equipo de comunicación puede lanzar primero una campaña básica (como una nota de prensa o publicaciones en LinkedIn) y luego mejorarla, tanto la campaña como la estrategia global de comunicación, progresivamente basándose en el feedback de los periodistas y los medios versus cinco campañas diferentes secuenciadas y en diferentes plataformas sin feedback entre ellas.
Reducir el “desperdicio”
Se trata de minimizar el esfuerzo en tareas que no contribuyen al objetivo final, evitar hacer trabajos improductivos que no aportan valor al cliente. Esto incluye tareas innecesarias, simplificar procesos y enfocarse en las actividades que generan un impacto real.
Por ejemplo, envíos masivos sin segmentar en una campaña de marketing directo cuando la probabilidad de impacto es muy baja.
Ciclos cortos
Estos son períodos razonables pero breves y definidos, generalmente entre una y cuatro semanas, en los que se hace, revisa y ajusta el trabajo. Este enfoque permite realizar correcciones rápidas y mantener un ritmo sostenible.
El valor como prioridad
En agilidad, “valor” no es solo lo que se produce, sino aquello que el cliente considera útil, que cubre sus necesidades e intereses en ese momento, que le proporciona un beneficio real. No se trata de hacer mucho trabajo, sino de hacer el trabajo adecuado.
Artefactos
Los artefactos (menuda palabra más curiosa) son reuniones, planificaciones o herramientas similares que nos ayudan a priorizar el trabajo, reevaluar el progreso y adaptarnos a los cambios. Estas actividades, aunque estructuradas, son flexibles y se reevalúan constantemente para maximizar resultados. Hay planificación y feedback en su interior.
Personas y sus relaciones
La agilidad necesita personas con las competencias adecuadas, no solo habilidades técnicas. Los perfiles ágiles se caracterizan, entre otros, por:
- Colaboración: capacidad de trabajar en equipo, compartir información y construir soluciones de forma conjunta.
- Mente abierta: disposición a aceptar el cambio, a aprender de los errores y a desafiar las ideas preconcebidas.
- Coraje: valentía para tomar decisiones difíciles, experimentar con nuevas ideas y afrontar la incertidumbre.
- Comunicación efectiva: capacidad de transmitir ideas de forma clara y concisa.
Como mencioné anteriormente, la forma de llevar a la práctica esta filosofía de trabajo es mediante unos modos de hacer o frameworks. Scrum, uno de los más populares, organiza el trabajo en ciclos iterativos llamados sprints. Define roles como el Product Owner, responsable de maximizar el valor del producto; actividades como las reuniones diarias para sincronizar avances, entre otras muchas acciones y actividades y roles. Otro muy popular es Kanban.
Sin embargo, y permíteme que insista, ningún framework sustituye la esencia de la agilidad. Usarlos sin entender sus fundamentos es como intentar construir una casa con herramientas avanzadas, pero sin un diseño claro.
Reflexión final
La agilidad no es un destino, ni una serie de pasos rígidos, ni una búsqueda de velocidad a toda costa; es una filosofía que prioriza la flexibilidad, el aprendizaje constante y la entrega de valor real.
En un mundo donde la incertidumbre y la complejidad son la norma, la agilidad nos proporciona las herramientas y la mentalidad para prosperar razonablemente. Si tu mundo es tranquilo y estable, olvídate de todo esto.
En el mundo de lo complejo, no se trata solo de ser rápidos, sino de ser adaptables, de abrazar el cambio y de enfocarnos en lo que realmente importa: crear valor (lo que sea necesario y de interés) para nuestros clientes (y aprender en el camino).
Así que no me llames ágil, llámame adaptable, porque eso es lo que realmente importa en un entorno incierto y cambiante; así es mi mundo.
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